Un blog de Universitat Politècnica de Valéncia, Campus de Gandia.

Desmontando Columbia

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Francisco Camarena nos cuenta su experiencia personal en EE.UU. como investigador en un laboratorio pionero en su especialidad


Entre septiembre de 2010 y agosto de 2012 realicé dos estancias de investigación de seis y tres meses respectivamente en el Ultrasound Elasticity Imaging Laboratory (UEIL) de la Universidad de Columbia de Nueva York. Durante este periodo, mi equipo del Campus de Gandia y yo trabajamos en dos proyectos relacionados con la utilización de ondas de sonido en el ámbito de la medicina.

El primero pretendía monitorizar con ondas de sonido el momento en que un tejido era cauterizado, curiosamente, también con ondas de sonido. El segundo pretendía utilizar los ultrasonidos para abrir ventanas en los capilares del cerebro e introducir así medicamentos para el tratamiento de algunas enfermedades neurológicas.

El UEIL es un grupo relativamente joven. Se fundó en el año 2004 y en la actualidad es uno de los grupos de referencia mundial en el campo de los ultrasonidos médicos. Publica una docena de artículos anuales en revistas de alto impacto, registra una media de tres patentes al año y mantiene colaboraciones con las grandes empresas y centros de investigación del sector.

Estas son, en mi opinión, algunas de las claves de su éxito:

  1. El contenido es más importante que el continente.

El contenido son los investigadores y el material de laboratorio, el continente es el edificio en el que se ubican. Cuando llegué no tenían sitio para mí, literalmente, no cabíamos en el laboratorio y teníamos que ir utilizando las sillas y las mesas de los compañeros que estaban fuera por vacaciones, o en un congreso, o enfermos. Durante mi segunda estancia cambiaron a un laboratorio más grande. Cuando hubieron acabado el traslado, seguían estando apretados.

Es cierto que en Manhattan no sobran metros cuadrados y que Columbia tiene un problema de espacio en una ciudad densamente poblada, pero aún así la prioridad es invertir en investigadores mucho antes que en infraestructuras.

  1. La gente viene y va, pero siempre hay mucha gente trabajando.

Esos investigadores de los que hablábamos no suelen haber estudiado en Columbia, muchos ni siquiera son norteamericanos, vienen, están un par de años trabajando y se van. Los asiáticos y europeos que he conocido han consolidado una plaza de investigador en sus países respectivos cuando han terminado su estancia posdoctoral. Otros han sido contratados por empresas para realizar labores de I+D. En definitiva, mucha gente deja el grupo cada año, pero eso no significa que el grupo deje de invertir en nuevos investigadores.

  1. Reuniones.

Si me permitiesen copiar una sola de las características del UEIL elegiría el formato de sus reuniones. Esta es, con diferencia, la clave que les convierte en un equipo tan eficiente. Puesto que el análisis de este aspecto es bastante extenso, lo dejaremos para una entrada futura del blog. Adelantaremos únicamente que las reuniones les permiten organizar el trabajo, anticipar problemas, trasferir conocimiento entre los miembros del equipo y mantenerse en la ‘cresta de la ola’ de la investigación. 

  1. Cercanía física al problema.

El laboratorio del UEIL no está en el campus de la Universidad de Columbia, sino en el edificio del Hospital Presbiteriano de Nueva York, a más de treinta calles de distancia. Era habitual cruzarte con los pacientes y sus familiares cuando ibas cada día a trabajar. Si vas a investigar en medicina, lo mejor es que lo hagas cerca de los pacientes, no sea que pierdas de vista el objetivo. Por otro lado, esta cercanía facilitaba la utilización del material propio del hospital, así como la realización de experimentos con animales y personas.

  1. Estructura piramidal.

El grupo de trabajo presenta un estructura claramente piramidal. Muchos trabajan. Uno manda. La base de la pirámide son los estudiantes de la carrera de Ingeniería Biomédica (9) más los estudiantes de doctorado (10), en el siguiente peldaño encontramos a los investigadores posdoctorales (6), y por último se encuentra el líder del equipo, a veces asistido por un investigador asociado. El UEIL se ha construido a partir de la figura del investigador principal, al que se le dota de estudiantes e infraestructuras. Invertir la pirámide supondría que hubiese menos investigadores concentrados en los experimentos (disminución de productividad) y más investigadores preocupados en definir el  rumbo del equipo (problemas de liderazgo).

Columbia

Universidad de Columbia (Nueva York)

  1. Un líder preparado, pero joven.

Me imagino que los que decidieron contratar al director del UEIL pensaron dos cosas: la primera, en encontrar a un investigador que pudiese demostrar su valía con un currículum vítae importante; y la segunda, que fuese lo suficientemente joven como para desarrollar la mayor parte de su carrera en esa institución. Digamos, menos de treinta y cinco años. De esta forma se aseguraban llevarse los mejores frutos de su carrera. Investigar requiere tiempo y energía física, así que, como en el fútbol, conviene invertir en alguien que apunte maneras, pero que tenga todo su potencial de crecimiento intacto.

  1. Trabajo en equipo.

Esto está muy dicho, pero es que no hay otra. Si quieres hacer cosas grandes, necesitas gente trabajando en equipo. No es una condición suficiente, pero sí lo es necesaria: mucha gente muchos logros, poca gente pocos logros. Todos los proyectos del UEIL incluyen al menos a cuatro investigadores, y en cada uno de ellos se mantiene la estructura piramidal.

  1. Discutir de tú a tú.

Tiene que existir un clima de confianza para que la gente pueda hablar de ciencia, y ese clima debe ser promovido por el líder del equipo, que en el caso del UEIL sabía callar, escuchar y discutir con sus estudiantes como a iguales. No olvidemos que en muchos aspectos un investigador sénior puede ser menos docto que un estudiante. Por ejemplo, ¿quién puede conocer mejor los aspectos técnicos del último escáner de ultrasonidos adquirido que el estudiante de doctorado que se pasa ocho horas al día tratando de hacerlo funcionar? Renunciar a escuchar la opinión de tus investigadores es tirar el dinero y perder eficiencia.

  1. Rendir cuentas.

El director del UEIL debía rendir cuentas a las instituciones que invertían en su grupo. Entre los resultados que se esperaban estaban los de tipo económico, como consecuencia de la explotación de patentes, otros en forma de reputación, la investigación es una de las banderas que las universidades americanas ondean con mayor orgullo, y otros en forma de mejoras en los tratamientos médicos, que podían ser utilizados directamente en sus hospitales.  Si no hubiese resultados, estoy seguro de que se cerraría el laboratorio, pero cómo no va a haberlos trabajando de esa manera.

En resumen, podríamos decir que para alcanzar un elevado grado de excelencia científica se necesitan ciertas habilidades organizativas -las propias de cualquier equipo de trabajo- y dinero, dinero para que la estructura no se resienta, es decir, que el laboratorio no quede anticuado, y, sobre todo, no se invierta la pirámide laboral. El resto, la calidad científica de los investigadores, como el valor en los soldados, se supone.

No vi genios, en ninguna parte los he visto, pero encontré gente muy entusiasta, ambiciosa y comprometida con su trabajo, algunos de ellos son antiguos alumnos nuestros, y todo hay que decirlo, brillan con luz propia.


Francisco Camarena, profesor e investigador en el Campus de Gandia UPV.

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